Mở khóa các công cụ ra quyết định được sử dụng bởi những người lãnh đạo hàng đầu

Trong thời đại biến động nhanh và phức tạp, cách ra quyết định phân biệt giữa các tổ chức trung bình và các tổ chức xuất sắc. Tại sao các nhà lãnh đạo hàng đầu luôn đưa ra những lựa chọn thúc đẩy đổi mới, duy trì sự ổn định và mang lại kết quả, ngay cả dưới áp lực? Câu trả lời nằm ở sự thành thạo và cách sử dụng chiến lược của các công cụ ra quyết định đã được chứng minh. Bài viết này đi sâu vào những công cụ này, phân tích cách các nhà lãnh đạo từ những biểu tượng ngành đến các giám đốc điều hành đang lên nâng cao tác động của họ — và cho bạn thấy cách áp dụng cùng các phương pháp đó trong phạm vi của chính bạn.

Các mô hình tư duy như đòn bẩy của lãnh đạo

Ở cốt lõi của sự lãnh đạo ở đẳng cấp hàng đầu là việc sử dụng hiệu quả mô hình tư duy—những khung khái niệm giúp sàng lọc thông tin và thực thi các lựa chọn một cách nhịp nhàng. Nhà đầu tư tiên phong Charlie Munger từng nói bạn cần một mạng lưới mô hình trong đầu. Các nhà lãnh đạo hàng đầu rút từ nhiều mô hình tư duy để tránh những quan điểm hẹp và nhận diện các thiên kiến tiềm ẩn.

Ví dụ: Suy nghĩ dựa trên các nguyên lý cơ bản

Elon Musk, người sáng lập SpaceX và Tesla, gắn phần lớn đổi mới của ông cho suy nghĩ dựa trên các nguyên lý cơ bản — quá trình phân tích các vấn đề phức tạp thành các sự thật cơ bản và lý luận từ nền tảng. Khi cải tiến thiết kế pin, Musk bỏ qua các giới hạn của ngành và thay vào đó tính toán chi phí hóa học cốt lõi, nhận thấy ông có thể làm pin xe điện rẻ hơn và nhẹ hơn rất nhiều bằng một cách tiếp cận mới.

Mẹo ứng dụng

• Liệt kê các giả định về thách thức của bạn.
• Kiểm tra kỹ từng giả định — nó có thật hay có thể được thay thế không?
• Xây dựng lại giải pháp từ các sự thật cơ bản hoặc dữ liệu.

Mô hình tư duy như tư duy xác suất hoặc đảo ngược (xem xét ngược lại) thêm sức mạnh bằng cách giúp các nhà lãnh đạo hình dung các tình huống khác nhau và dự đoán các rủi ro tiềm ẩn.

Các công cụ ra quyết định dựa trên dữ liệu

Ngày nay các nhà lãnh đạo có quyền tiếp cận với nhiều dữ liệu hơn bao giờ hết, nhưng dữ liệu một mình không đảm bảo các quyết định thông minh. Lên cao cấp nhất sử dụng các ** công cụ dựa trên dữ liệu** để lọc thông tin từ sự hỗn độn dữ liệu, từ đó mang lại sự rõ ràng và hành động tự tin.

Ma trận quyết định

Một công cụ nền tảng là ma trận quyết định (còn được gọi là mô hình gán trọng số). Phương pháp trực quan này cho phép các nhà lãnh đạo so sánh nhiều lựa chọn dựa trên các tiêu chí quan trọng. Ví dụ Apple xem xét các nhà cung cấp cho dòng sản phẩm mới, các quản lý đã chấm điểm các đối tác tiềm năng dựa trên chi phí, chất lượng, độ tin cậy và khả năng mở rộng trong một ma trận quyết định. Kết quả là một ứng viên hàng đầu rõ ràng và công bằng.

Cách tạo ma trận quyết định cơ bản:

1. Liệt kê tất cả các tùy chọn có thể và các tiêu chí quan trọng.
2. Gán trọng số cho mỗi tiêu chí (phản ánh điều quan trọng nhất).
3. Đánh giá mỗi tùy chọn cho từng tiêu chí, nhân với trọng số.
4. Cộng điểm cho mỗi tùy chọn: điểm cao nhất chiến thắng.

Phân tích dự đoán và Lập kế hoạch kịch bản

Lãnh đạo cấp C tại các tập đoàn toàn cầu đang nắm được phân tích dự đoán — sử dụng thống kê và các thuật toán AI để dự báo kết quả. Ví dụ, Amazon sử dụng các mô hình phức tạp để dự đoán nhu cầu của khách hàng, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và tồn kho tương ứng. Các nhà lãnh đạo áp dụng lập kế hoạch kịch bản với những dự đoán này để mô phỏng hậu quả của các chiến lược khác nhau, chuẩn bị tổ chức cho sự bất ổn.

Gợi ý chuyên gia: Kết hợp phân tích định lượng với đánh giá định tính — các con số cung cấp bản đồ, còn trực giác lãnh đạo diễn giải địa hình.

Sức mạnh của cây quyết định và sơ đồ luồng

Các quyết định phức tạp thường có các nhánh ẩn và kết quả tiềm ẩn. Để hình dung chúng, các nhà lãnh đạo sử dụng cây quyết định và sơ đồ luồng.

Cây quyết định mang lại sự sáng tỏ như thế nào

Một cây quyết định là biểu diễn đồ họa các lựa chọn, rủi ro và kết quả có thể xảy ra. Giả sử một giám đốc điều hành dược phẩm đang quyết định có nên đưa một loại thuốc mới ra thị trường hay không. Các nút trên cây thể hiện sự chấp thuận, phản ứng của thị trường, rào cản quy định và các yếu tố khác.

Ví dụ điển hình: Johnson & Johnson đã sử dụng phân tích cây quyết định trong khủng hoảng cố ý làm giả Tylenol, cho phép các nhà lãnh đạo đánh giá rủi ro về sức khỏe cộng đồng và uy tín một cách có hệ thống trước khi tiến hành thu hồi sản phẩm quy mô lớn.

Các bước hành động:

• Bắt đầu với lựa chọn cốt lõi ở gốc cây.
• Mở nhánh với từng tùy chọn có thể.
• Ở mỗi nhánh, xem xét các lựa chọn, rủi ro hoặc sự kiện tiếp theo.
• Đánh giá kết quả và xác suất liên quan.

Bằng cách đi qua mọi kết quả một cách trực quan, các nhà lãnh đạo làm rõ sự phức tạp và biện hộ cho các quyết định lớn một cách thuyết phục hơn.

Trực giác bản năng: Khi nào và cách các nhà lãnh đạo tin tưởng trực giác của mình

Có vẻ ngược với trực giác trong một thế giới đầy dữ liệu, nhưng các nhà lãnh đạo dày dặn nhất biết khi nào nên tin tưởng vào trực giác của mình. Nhà đoạt giải Nobel Daniel Kahneman gọi đây là trực giác chuyên gia — trực giác được rèn luyện qua nhiều năm nhận diện mẫu.

Ví dụ: Phản ứng nhanh trong khủng hoảng

Cựu CEO PepsiCo Indra Nooyi nổi tiếng với các quyết định đầu tư nhanh chóng vào các thương hiệu mới nổi, cảm nhận sự dịch chuyển của thị trường trước khi các con số xuất hiện trong báo cáo quý. Thành tích của bà làm nổi bật khả năng của một nhà lãnh đạo đọc giữa các dòng — kết hợp kinh nghiệm với dữ liệu hạn chế để đưa ra các quyết định nhanh và hiệu quả trong những tình huống mơ hồ.

Cách rèn luyện trực giác lãnh đạo:

• Phản ánh kết quả của các quyết định trước đây — phân tích những gì đúng và sai.
• Tiếp xúc với nhiều tình huống khác nhau (vai trò xuyên chức năng, thị trường mới).
• Giữ sự nghi ngờ bản thân ở mức hợp lý — kết nối trực giác với tín hiệu thực tế; đừng bỏ qua mặt nào.

Các nhà lãnh đạo hàng đầu tích hợp trực giác với các công cụ có hệ thống, dùng trực giác để kiểm tra lại hoặc thử nghiệm các kết luận phân tích, đặc biệt dưới sự bất định.

Ra quyết định nhóm: Khai thác trí tuệ tập thể

Trong môi trường phức tạp, trí tuệ đám đông thường vượt qua lý luận của một người. Các nhà lãnh đạo hàng đầu hiểu cách thiết kế ra quyết định nhóm hiệu quả, tránh hiện tượng tư duy đám đông và thu về các ý tưởng tốt nhất.

Công cụ cho các quyết định nhóm mạnh mẽ

1. Kỹ thuật Delphi: Các vòng thu thập ý kiến ẩn danh và phản hồi, được dùng trong hoạch định chiến lược.
   • Ví dụ: NASA sử dụng phương pháp Delphi để dự báo rủi ro công nghệ cho các sứ mệnh không gian mới.
2. Six Thinking Hats (Sáu chiếc mũ tư duy): Phát triển bởi Edward de Bono, công cụ này khuyến khích nhóm xem xét vấn đề từ sáu quan điểm khác nhau (cảm xúc, dữ liệu, thận trọng, lạc quan, sáng tạo, tổ chức). Tập đoàn Goldman Sachs giới thiệu mô hình này trong các khóa làm chiến lược để đảm bảo tranh luận đa diện và cân bằng.

Lời khuyên hành động

• Chỉ định một người điều phối trung lập.
• Sử dụng hệ thống bỏ phiếu hoặc nền tảng kỹ thuật số (ví dụ: Poll Everywhere) để thu thập ý kiến thẳng thắn.
• Khuyến khích các vai trò người biện hộ phản biện có cấu trúc để thách thức các giả định.

Giới hạn thiên kiến: Các khung giảm thiên lệch cho phán đoán tốt hơn

Không có lượng dữ liệu hay công cụ mạnh mẽ nào có hiệu quả nếu các thiên kiến nhận thức còn bị bỏ qua. Các tổ chức hàng đầu đầu tư vào khung giảm thiên lệch để đảm bảo quyết định hợp lý và vững chắc.

Các thiên kiến phổ biến mà các nhà lãnh đạo đối mặt

• Thiên kiến xác nhận: Tìm kiếm chỉ bằng chứng xác nhận quan điểm của họ, như đã xảy ra khi Blockbuster suy tàn và các giám đốc điều hành bỏ qua các đối thủ số đang nổi.
• Thiên kiến neo đậu: Để cho thông tin đầu tiên định hình quá mức lựa chọn.
• Thiên kiến gần đây: Gán quá nhiều trọng số cho các trải nghiệm gần đây, như khi thị trường phản ứng quá mức với các xu hướng ngắn hạn.

Công cụ thực tiễn

• Phân tích trước-sự cố (Pre-Mortem): Hãy tưởng tượng chúng ta đưa ra quyết định này, nhưng nó đã thất bại. Tại sao nó lại thất bại? Phương pháp của Gary Klein được Google áp dụng rộng rãi để khám phá các rủi ro bị bỏ qua.
• Danh mục kiểm tra: Danh sách kiểm tra theo phong cách phẫu thuật ít được sử dụng trong kinh doanh; danh sách này giúp hệ thống hóa các quy trình để giảm thiểu sai sót — được Boeing áp dụng cho phi công, nay lan sang quản lý dự án.

Khuyến khích sự phê phán cởi mở, luân phiên trách nhiệm và việc dùng cố vấn bên ngoài cho các quyết định quan trọng là các chiến thuật giảm thiên lệch được chứng minh tại các công ty như Netflix và Bridgewater Associates.

Ghi chép quyết định: Xây dựng văn hóa cải tiến có chủ đích

Những người ra quyết định ở đẳng cấp ưu tú xem phán đoán như một nghề thủ công đòi hỏi sự rèn luyện suốt đời. Một công cụ mạnh mẽ nhưng vẫn còn ít được sử dụng là ghi chép quyết định.

Phương pháp tiếp cận và ví dụ

Các nhà đầu tư mạo hiểm, bao gồm các đối tác của Sequoia Capital, duy trì nhật ký quyết định để ghi lại lý do họ hỗ trợ các nhà sáng lập — hoặc từ chối. Thời gian trôi qua, họ xem lại kết quả, đánh giá xem quá trình lý giải hay các biến số bất ngờ có tham gia hay không.

Lợi ích

• Nhận thức về bản thân: Những sai lầm lặp đi lặp lại được phơi bày và chỉnh sửa.
• Nhận diện mô hình: Nhật ký dần hình thành một hộp công cụ cá nhân theo thời gian.
• Học hỏi tổ chức: Khi được ẩn danh và chia sẻ, các ghi chú tương tự giúp tiêu chuẩn hóa và phổ biến các thực hành tốt nhất trên toàn đội.

Để bắt đầu, các nhà lãnh đạo nên:

• Viết tóm tắt ngắn gọn trước khi đưa ra mỗi quyết định quan trọng (mục tiêu, lý do, đầu vào, cảm xúc).
• Thực hiện rà soát định kỳ, tìm các chủ đề và điểm mù.
• Nuôi dưỡng một văn hóa phản tư mở, không trừng phạt và hướng tới sự phát triển trong các đội.

Công cụ thực tế trong thực tiễn: Các thói quen ra quyết định của các nhà lãnh đạo nổi tiếng

Khảo sát cách các nhà lãnh đạo nổi bật áp dụng khoa học ra quyết định cung cấp một khuôn mẫu cho người khác:

• Winston Churchill: Trong Thế chiến II, Churchill đã kết hợp trực giác với trò chơi chiến lược và phân tích kịch bản trước các trận đánh then chốt, tập hợp nhiều quan điểm trong các cuộc họp hàng ngày của War Cabinet.
• Satya Nadella (Microsoft): Nadella ủng hộ khái niệm tư duy tăng trưởng và lãnh đạo dựa trên dữ liệu, định hình lại văn hóa Microsoft bằng cách kết hợp bảng điều khiển phân tích với khảo sát có sự đồng cảm.
• Howard Schultz (Starbucks): Ông kêu gọi ý kiến của nhân viên và dùng dữ liệu hài lòng của khách hàng trước khi tiến hành các thay đổi trên toàn công ty, điều hành sự ra mắt thành công của dịch vụ đặt hàng trên di động.

Những câu chuyện này nhấn mạnh ý chính: các nhà lãnh đạo nổi bật tùy chỉnh và kiến kết hợp các công cụ ra quyết định tùy theo mức độ rủi ro và ngữ cảnh.

Xu hướng nổi lên: AI, huy động trí tuệ tập thể và tương lai của ra quyết định

Các công cụ ra quyết định tiếp tục phát triển với nhịp độ chóng mặt:

Quyết định được tăng cường bằng Trí tuệ Nhân tạo (AI)

Các giám đốc điều hành hiện đại nay tận dụng các trợ lý được hỗ trợ bằng AI cho phân tích rủi ro trực tiếp, như JPMorgan Chase đã làm, nơi AI phát hiện các bất thường trong đầu tư nhanh hơn bất kỳ con người nào có thể. Các bot hỗ trợ ra quyết định như ChatGPT của OpenAI đang được tích hợp vào quy trình làm việc để đề xuất các kịch bản hoặc cung cấp kiến thức kịp thời.

Huy động trí tuệ tập thể cho đổi mới

Các nền tảng như InnoCentive và Kaggle cho phép các tổ chức từ các tập đoàn dược phẩm lớn đến các tổ chức phi lợi nhuận đặt ra những câu hỏi mang tính chiến lược ở quy mô toàn cầu—khai thác hàng nghìn trí tuệ, không chỉ từ các đội ngũ nội bộ, để khám phá các giải pháp mới.

Bảng điều khiển thế hệ tiếp theo

Các bảng điều khiển thời gian thực, được tăng cường bằng phân tích dự đoán và trình mô phỏng kịch bản, đã trở thành công cụ cấp thiết tại Airbnb và Uber, cung cấp vòng phản hồi trực tiếp cho các điều chỉnh vận hành hoặc chiến lược.

Mang các công cụ ra quyết định đẳng cấp thế giới vào lãnh đạo hàng ngày của bạn

Mặc dù các CEO của Fortune 500 có đội ngũ hỗ trợ riêng, bất kỳ ai cũng có thể xây dựng một bộ công cụ ra quyết định đáng gờm. Hãy áp dụng các mô hình tư duy để làm rõ những quyết định lớn, dùng ma trận quyết định hoặc cây quyết định cho phân tích cụ thể, tích hợp các thực hành giảm thiên lệch, và suy ngẫm bằng ghi chép quyết định. Việc quyết định khi nào tin tưởng vào trực giác — được hỗ trợ bởi dữ liệu và đóng góp của nhóm — đảm bảo bạn không chỉ ra quyết định nhiều hơn, mà còn tốt hơn.

Các nhà lãnh đạo có tư duy tiến bộ luôn thử nghiệm không ngừng, liên tục hoàn thiện quy trình và vẫn là những sinh viên khiêm tốn của nghệ thuật ra quyết định đang phát triển. Trong một thế giới mà một lựa chọn thông minh có thể tạo ra sự khác biệt giữa sự tụt xuống và đột phá, việc mở khóa các công cụ ra quyết định hàng đầu không chỉ là lợi thế cạnh tranh — nó là một yêu cầu cho thành công lãnh đạo bền vững.